Il controllo di gestione nelle imprese alberghiere: aspetti peculiari e strumenti di controllo; eBook in pdf di 121 pagine
Il controllo di gestione nelle imprese alberghiere; eBook in pdf di 121 pagine.
Aspetti peculiari e strumenti di controllo nel settore alberghiero
- Dal Budget alla valutazione dei risultati
- Il modello U.S.A.L.I.
- Indicatori di performance
- Il Profit Management
L’albergo è un'impresa ricettiva che fornisce un alloggio previo pagamento, utilizzato solitamente per soggiorni di breve durata e specialmente dai turisti.
In senso molto più stretto l’impresa alberghiera può essere definita come un complesso di beni, persone e servizi organizzati per erogare prestazioni ricettive in uno o più stabili.
Le imprese alberghiere per fornire un prodotto turistico globale in grado di soddisfare in maniera competitiva le differenziate esigenze della clientela, sono caratterizzate al loro interno dalla presenza di numerose aree funzionali semplici e complesse e comunque tra loro complementari.
Pertanto, al pari di ogni impresa, anche le strutture alberghiere sono realtà, il cui livello è influenzato da numerose variabili, quali ad esempio: la dimensione, la struttura amministrativa, le modalità erogazione dei servizi, la collocazione geografica, la varietà dei servizi, nonché la tipologia di clientela.
Tutte le tipologie di imprese sono realtà complesse ed il grado di complessità può dipendere da svariati fattori: livello dimensionale, assetto della governance, tipologia di processo produttivo o di erogazione del servizio, mercato di sbocco, settore in cui si compere, eccetera.
Il caso dell’impresa alberghiera rispecchia pienamente questo mix di situazioni quali influenza della zona di ubicazione, tipologie di canali distributivi, livello dimensionale, categoria, appartenenza o meno ad un gruppo. Ma è soprattutto, la moltitudine di servizi erogati, dal servizio base di alloggio a quelli di ristorazione, wellness, mice, ecc., che rendono l’impresa alberghiera una struttura multiservizio, una realtà industriale complessa e multidivisionale.
Da qui sempre più frequentemente sorge la necessità di un monitoraggio attento sia della contribuzione complessiva che delle marginalità di ogni singola unità di business.
All’interno di questo contesto, il controllo della gestione diventa, quindi, un punto fondamentale per una corretta valutazione dell’andamento dell’attività d’impresa e per la definizione e programmazione delle decisioni da assumere.
Ogni forma di controllo per essere efficace deve porsi obiettivi ed ottenere risultati. Essa non può essere fine a sé stessa ma deve permettere di anticipare eventi ed accadimenti, produrre miglioramenti e permettere azioni correttive.
Le attività di controllo debbono anche essere efficienti e quindi tempestive, direi quasi immediate. A poco servirebbe intervenire in modo tardivo seppur mirato e preciso.
Poiché l’attività svolta deve essere economicamente sostenibile, l’impianto e la gestione di un sistema di controllo, che certamente hanno un costo, devono determinare maggiori marginalità (utili) o risparmi di costo tali da giustificarne con sufficiente margine l’esistenza.
Gli strumenti del controllo di gestione sono il budget, ovvero un sistema più o meno articolato, complesso e integrato di previsione e la contabilità analitica, cioè un sistema di rilevazioni consuntive più dettagliate con più informazioni rispetto alla contabilità generale.
Qual è il momento migliore per strutturare un sistema di controllo di gestione? il controllo di gestione non è un salvagente, ma un metodo di navigazione.
Questa metafora serve a evidenziare l’idea che la programmazione del viaggio andrebbe fatta prima di lasciare il porto, e non quando si perde l’orientamento.
Ovviamente, non bisogna mai dimenticarsi che prima un’azienda implementa il proprio sistema decisionale e prima acquisirà un maggior controllo sul proprio destino futuro
L’obiettivo di questo lavoro, previa una premessa sulla tecnica ed i contenuti del controllo di gestione è, quindi, quello di sviluppare un semplice approccio metodologico ad una attività di controllo di gestione all’interno delle imprese alberghiere che consenta al management di attuare coerenti azioni di pianificazione passando attraverso una chiara lettura dei dati gestionali.
Ronald Harry Coase, economista inglese, ha scritto “Tortura abbastanza a lungo i dati e confesseranno qualunque cosa”
Indice
1. Il controllo di gestione.
1.1 Definizione.
1.2 Scopo del controllo.
1.3 Oggetto del Controllo.
1.4 Schema del controllo.
1.5 Unità di Controllo.
1.6 Tempistiche del Controllo.
1.7 Processo necessario.
1.8 Utilità e Fasi
2. La contabilità analitica.
2.1 Definizione.
2.2 Oggetto e Finalità.
2.3 Valori della contabilità analitica.
2.4 Classificazione dei costi
2.4.1 Speciali e Comuni
2.4.2 Variabili e Fissi
2.4.3 Discrezionali e non discrezionali
2.4.4 Effettivi, Ipotetici e Figurativi
2.5 Configurazioni di costo.
2.5.1 Direct Cost
2.5.2 Full cost
2.5.3 Costo complessivo.
2.5.4 Costo economico tecnico.
2.6 Procedure di rilevazione.
2.6.1 Sistema A.B.C.
2.6.2 Cost Driver
2.6.3 Sviluppo del processo di un sistema ABC.
2.6.4 Considerazioni sul metodo ABC.
3. Il budget economico.
3.1 Aspetti generali e definizione di budget
3.2 Processo di formazione.
3.3 Consigli per redigere un budget aziendale efficace.
4. Caratteristiche dell’impresa alberghiera.
4.1 Rigidità dell’offerta.
4.2 Problematiche gestionali dei servizi alberghieri
4.3 Struttura dei costi
4.4 Articolazione in reparti o Aree di Affari
4.4.1 Il servizio di ricevimento (reception)
4.4.2 Il servizio governante e pulizia (housekeeping)
4.4.3 Le aree funzionali: “non service departments”
4.4.4 Il servizio ristorante e bar-breakfast
4.5 Il Pricing Alberghiero.
5. Il controllo di gestione nell’impresa alberghiera.
5.1 Premessa.
5.2 Fase 1: programmazione.
5.3 Fase 2: Redazione del budget
5.4 Fase 3: Misurazione e reporting.
5.5 Fase 4: Valutazione dei risultati
6. Il budget per l’impresa alberghiera.
6.1 l’importanza di fare un budget
6.2 Costruzione del budget
6.2.1 Budget Ricavi
6.2.2 Budget dei Costi
6.2.3 Determinazione della Room cost
6.2.4 il Budget finanziario.
7. Gli indici della contabilità analitica.
7.1 Definizione.
7.2 Margine operativo Lordo.
7.3 EBITDA.
7.4 Utile lordo.
7.5 Utile Netto.
7.6 G.O.P. Gross Operating Profit
8. Break even analysis dell’impresa alberghiera.
8.1 Break Even Point: definizioni
8.2 Applicazione Break Even al Controllo di Gestione.
9. Strumenti operativi: il modello U.S.A.L.I.
9.1 Introduzione al modello.
9.2 Scopi e finalità.
9.3 Applicazione del modello.
9.3.1 La definizione dei centri di responsabilità.
9.3.2 L'imputazione dei ricavi e dei costi ai centri
9.3.3 Peculiarità del centro operativo “Camere”
9.4 Vantaggi del modello.
9.5 Impostazione del Budget
9.6 Controllo di Gestione.
9.7 Esempio Modelli di report
10. Indicatori di performance.
10.1 Kpi - Definizione.
10.2 Tasso di occupazione OCC.
10.3 Ricavo medio per camera ADR.
10.4 Ricavo medio per camera disponibile REVPAR.
10.5 GOPPAR.
10.6 RSE Efficienza delle vendite.
10.7 REVPAC.
10.8 REVPOR.
10.9 COSTPAR.
10.10 Altri indici
11. Cenni sul controllo di gestione sul food & beverage.
12. Controllo di gestione: il report finale.
13. Profit management-efficienza-performance.
13.1 Significato di Profit Management
13.2 Efficienza del Profit Management
13.3 Vantaggi del Profit Management
13.4 Ricerca della migliore performance.
Conclusioni
Bibliografia.
