Come gestire con successo il capitale aziendale più importante - Luisa Macciocca Massimo, Raffaele Massimo - Maggioli Editore - 536 pagine
Questo libro è dedicato a coloro che lavorano o desiderano lavorare nelle Direzioni Risorse Umane e a tutte le persone che, a vario titolo, hanno la responsabilità di gestire il personale. Il manuale, attraverso un percorso logico, descrive metodologie, strumenti e suggerimenti operativi per orientarsi con successo nell’organizzazione e valorizzazione del capitale umano: la risorsa più importante di un’impresa. Il testo ha un contenuto concreto: si sofferma ad esaminare, tramite numerosi casi, ciò che accade realmente in azienda, fornendo le spiegazioni utili a comprendere dinamiche e culture, al fine di far acquisire al lettore le competenze e gli strumenti efficaci ad affrontare le situazioni che si verificano con maggiore frequenza. Dopo aver delineato gli effetti dello scenario economico e sociale sulla Direzione Risorse Umane e sulla sua evoluzione, vengono approfondite le attività delle seguenti Funzioni: Organizzazione, Selezione, Formazione, Gestione, Valutazione, Sviluppo, Politiche retributive e Comunicazione interna. Per ognuna si propongono modelli e strumenti operativi, affiancati da dettagliate spiegazioni per il loro utilizzo ed esemplificazioni di casistiche tangibili. Il mestiere delle Risorse Umane viene così descritto in modo pratico, dall’interno della Funzione, aggiungendo, di volta in volta, i particolari che illustrano le ragioni delle scelte organizzative alla base di una corretta politica di gestione e di valorizzazione del personale.
Questa quarta edizione è stata arricchita con la trattazione dei temi che vedono i professionisti delle Risorse Umane in prima linea per coordinare con efficacia i cambiamenti indotti sia dalla rapida evoluzione tecnologica, che ha reso necessario digitalizzare tutti i processi di organizzazione e sviluppo delle Risorse Umane (dall’utilizzo intensivo dell’intelligenza artificiale alla realtà aumentata, fino alla realtà virtuale), sia dalla rapida evoluzione generazionale, che ha modificato profondamente le aspettative dei giovani nei confronti dell’ambiente di lavoro. Alla fine di ogni capitolo si suggerisce una riflessione sul ruolo dell’Intelligenza artificiale nella gestione dei processi e delle attività dei professionisti inseriti nelle diverse Funzioni.
LUISA MACCIOCCA MASSIMO
È Senior Partner di Conexa – Sviluppo Manageriale. È Management Consultant e docente di People Management, Risorse Umane e Marketing. È stata Responsabile dello Sviluppo Manageriale, della Comunicazione Interna e dello Sviluppo Organizzativo in grandi Gruppi Internazionali e ha ricoperto posizioni nel Marketing. È laureata in Sociologia (Psicologia sociale) e in Lingue e letterature straniere (Letteratura Americana). È giornalista pubblicista. È Senior Certified Professional di SHRM (Society for Human Resources Management, USA).
RAFFAELE MASSIMO
È Senior Partner di Conexa – Sviluppo Manageriale. È Management Consultant. È Coordinatore e Docente di Masters di Business Schools. È Laureato in Giurisprudenza e in Sociologia (Antropologia Culturale). Per molti anni ha ricoperto posizioni di responsabilità nel Marketing, Human Resources e Public Relations di un Grande Gruppo Internazionale in Italia e ne ha diretto la Rivista di Economia. È Giornalista Pubblicista, fa parte di SHRM (Society for Human Resources Management, USA) ed ha fatto parte di FERPI, TP, AIF ed altre Associazioni professionali.
Indice
Introduzione
1 Il ruolo strategico delle risorse umane e dell’organizzazione nell’impresa che cambia
1.1 I cambiamenti che le organizzazioni devono affrontare e gestire
1.1.1 La Direzione risorse umane, il cambiamento e gli strumenti gestionali
1.1.2 Le attività e i ruoli della Direzione risorse umane
1.1.2.1 Le attività della Direzione risorse umane
1.1.2.2 I ruoli impegnati nella gestione e nella valorizzazione delle risorse umane
1.1.3 Le decisioni strategiche, la continua digitalizzazione e le competenze
1.1.4 La Direzione risorse umane e la Digital Transformation
1.1.5 La competizione strategica
1.1.5.1 Le offerte impossibili
1.1.6 Le risorse umane e il managerial thinking
1.1.7 Le risorse umane e la customer satisfaction
1.1.8 L’impresa eccellente
1.1.9 Il management alla guida del successo dell’impresa
1.1.9.1 Le scelte del vertice aziendale
1.2 L’evoluzione degli stili di gestione
1.2.1 Un intervento metodologico
1.2.2 L’ordine, la razionalità, la specializzazione
1.2.3 I principi del management scientifico
1.2.4 La scienza dell’amministrazione
1.2.5 Le critiche al management scientifico
1.2.6 Il cammino verso un cambiamento culturale
1.2.7 Il sistema burocratico
1.2.8 I tumulti operai e l’opinione pubblica
1.3 Il ruolo delle Relazioni umane nell’impresa
1.3.1 Gli esperimenti sulle relazioni interpersonali
1.3.2 L’importanza dei rapporti fra i dipendenti
1.3.3 Una efficace leva produttiva: la motivazione
1.3.3.1 Ishikawa e i circoli della qualità
1.3.4 I cinque gradini per agire
1.3.5 I fattori motivanti e i fattori igienici
1.4 Le risorse diventano umane
1.4.1 Il lavoro di gruppo
1.4.2 La dimensione del gruppo al lavoro
1.4.3 La condivisione dei valori
1.5 Le risorse umane e le competenze per il cambiamento
1.5.1 Le risorse umane e i beni di valore
1.5.2 Il benchmarking misura il valore delle risorse umane
1.6 La gestione del cambiamento
1.6.1 Il vertice e la base si avvicinano: l’impresa sistemica
1.6.2 Non problemi, ma soluzioni
1.7 Le risorse umane e la qualità delle competenze
1.8 La cultura dell’organizzazione
1.8.1 La comunità e la società
1.8.2 I valori, la missione e le relazioni interne
1.9 Lo scambio di vantaggi
1.9.1 La ricompensa come oggetto di scambio
1.9.2 La valutazione del bene immateriale
1.10 Le risorse umane: dal carattere organizzativo alla struttura sociale
1.10.1 Le risorse umane e il carattere
1.11 L’etica aziendale
1.12 La responsabilità sociale delle imprese
1.13 Le Benefit Corporation (B Corp)
1.14 L’evoluzione della funzione del personale e il contesto sociale
1.14.1 Le politiche e l’organizzazione del personale
1.14.2 La direzione/gestione delle risorse umane
1.15 L’evoluzione della funzione del personale e delle relazioni industriali
1.15.1 I momenti di crescita della funzione del personale
1.16 Fino agli anni ’50: ruolo amministrativo/normativo
1.17 Anni ’60: aumento dell’identità e dei compiti
1.17.1 La figura del capo-ufficio
1.18 Anni ’70: gestione della conflittualità sindacale
1.18.1 I nuovi temi di riflessione organizzativa
1.19 Anni ’80: coinvolgimento nelle decisioni del vertice aziendale
1.19.1 La complessità
1.19.2 Una parola impegnativa
1.19.3 L’organizzazione in una prospettiva complessa
1.20 Dagli anni ’90: ruolo strategico per affrontare il mercato. Il computer sulle scrivanie
1.20.1 La rete, la digitalizzazione e la società dell’informazione. E-Italy
1.20.2 La rete e l’ampiezza del fenomeno del networking
1.20.2.1 Le comunità di pratica
1.20.2.2 La rete e l’uso dei social network
1.20.2.3 I “social”: Twitter (X), Facebook e LinkedIn
1.20.2.4 YouTube, Flickr, SlideShare
1.20.2.5 Il blogging delle imprese
1.20.3 La conoscenza e gli “intangible assets”
1.20.3.1 Le project communities
1.20.3.2 Le professional communities
1.20.4 I gruppi che si alleano e competono con successo
1.20.5 La tribù aziendale
1.21 La struttura organizzativa
1.21.1 La struttura organizzativa e l’organigramma
1.21.2 I modelli tradizionali di struttura organizzativa
1.21.2.1 La struttura funzionale
1.21.2.2 I vantaggi e i rischi della struttura funzionale
1.21.3 La struttura divisionale
1.21.3.1 I vantaggi e i rischi della struttura divisionale
1.21.4 La struttura per progetti
1.21.4.1 I vantaggi e i rischi della struttura per progetti
1.21.5 La struttura a matrice
1.21.5.1 I vantaggi e i rischi della struttura a matrice
1.21.6 La logica di funzionalità
1.22 L’organizzazione per processi
1.23 Come un network può presidiare i mercati globali
1.23.1 Oltre il network
1.24 I ruoli aziendali
1.25 La job analysis, la job description, il job profile
1.26 La job evaluation
1.27 Il ciclo di pianificazione, gestione e sviluppo delle risorse umane
1.28 Il ruolo della Direzione risorse umane nella gestione del cambiamento
1.28.1 Gli elementi comuni nel cambiamento
1.29 L’organizzazione liquida e la flessibilità organizzativa
1.30 Lo smart working, dalla pandemia da Covid-19 al ritorno in azienda
1.30.1 Smart working e lavoro agile
1.30.2 Smart working e pandemia
1.30.3 La comunicazione aziendale durante la pandemia
1.30.4 Il ritorno in azienda
1.30.5 I cambiamenti da affrontare per utilizzare appieno le potenzialità dell’Intelligenza Artificiale
2 La selezione del personale
2.1 La necessità di assumere
2.1.1 Il processo che conduce alla ricerca di personale (Talent Acquisition)
2.3 L’organizzazione interna per la selezione
2.4 Le motivazioni ad assumere
2.5 La posizione vacante e il profilo del candidato ideale
2.6 L’organizzazione della selezione
2.7 L’attività di reperimento delle candidature
2.7.1 Le fonti interne
2.7.2 Le fonti esterne
2.7.2.1 Gli elenchi di diplomati e di laureati da scuole e università
2.7.2.2 Gli annunci sulla stampa specializzata
2.7.2.3 Gli annunci sul web, il social recruiting e il digital recruiting
2.7.2.4 Le società di consulenza
2.7.2.5 Le società di head hunting
2.7.3 L’analisi dei curricula
2.8 L’attività di selezione
2.8.1 Il primo contatto con i candidati
2.8.2 Il luogo di incontro dei candidati
2.8.3 L’accoglienza dei candidati e il questionario informativo
2.8.4 Le prove di selezione
2.8.4.1 Le modalità per i candidati senza esperienza
2.8.4.2 Le modalità per candidati con esperienza
2.8.5 Le persone che intervistano i candidati
2.8.6 Le modalità per giungere alla decisione di assumere
2.8.7 Interview scheduling software
2.9 Focus: i test di selezione
2.9.1 I test attitudinali
2.9.2 I test di personalità
2.9.3 L’esercitazione in basket
2.10 Focus: il colloquio di selezione
2.10.1 Le domande durante il colloquio
2.10.2 Le behavioral interview
2.10.3 Il rischio di lasciarsi influenzare
2.10.4 La relazione scritta sui colloqui
2.11 Focus: la scelta della persona da assumere
2.12 Il servizio di outplacement
2.13 Il temporary manager
2.14 Le aspettative dei giovani e l’employer branding
2.15 Le modalità per agevolare l’inserimento in azienda
2.15.1 Induction, Orientation e Onboarding
2.16 La retention e l’engagement del personale
2.16.1 La retention del personale
2.16.2 Balancing private & professional life
2.16.3 Work life balance
2.16.3.1 I servizi ai dipendenti
2.16.3.2 I servizi alle famiglie
2.16.3.3 L’organizzazione del lavoro
2.16.3.4 L’offerta e la domanda di servizi
2.16.4 L’engagement del personale
2.16.5 Il concetto di accountability
2.17 La gestione delle dimissioni
2.18 La conferma del superamento del periodo di prova
2.19 Le metriche per monitorare l’efficienza e l’efficacia delle attività di selezione del personale
2.20 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nei diversi passaggi del processo di selezione e dell’inserimento delle nuove risorse in azienda
3 La formazione del personale
3.1 Gli obiettivi della formazione
3.1.1 L’apprendimento
3.1.2 Dal teaching al learning
3.2 La formazione come processo
3.3 L’analisi dei bisogni formativi
3.3.1 I bisogni derivanti dall’analisi delle strategie aziendali e delle competenze
3.3.2 I bisogni derivanti dall’analisi delle prestazioni
3.3.3 I bisogni derivanti dall’analisi del potenziale
3.3.4 I bisogni derivanti da percorsi formativi pre-identificati
3.4 La progettazione degli interventi
3.4.1 La macro progettazione
3.4.1.1 Gli obiettivi da raggiungere
3.4.1.2 Le tipologie di interventi formativi
3.4.1.3 I partecipanti agli interventi
3.4.1.4 I contenuti degli interventi
3.4.1.5 La durata degli interventi
3.4.1.6 Il periodo dell’anno e i giorni della settimana da scegliere
3.4.1.7 Il luogo presso il quale realizzare gli interventi
3.4.1.8 La docenza da utilizzare
3.4.1.9 Il processo di comunicazione ai partecipanti
3.4.1.10 Il piano della formazione
3.4.2 La micro progettazione
3.4.2.1 Le metodologie didattiche
3.5 La conduzione
3.5.1 Le persone coinvolte nella conduzione delle attività formative
3.5.2 Le attività di unfreezing
3.5.3 Le tecniche di coinvolgimento dei partecipanti
3.5.4 La gestione di atteggiamenti non costruttivi da parte dei partecipanti
3.5.5 I docenti di qualità
3.5.6 L’utilizzo di film nella didattica
3.5.7 La disposizione dell’aula di formazione e le attrezzature didattiche
3.5.8 Il materiale didattico
3.5.9 Il supporto del management alle attività formative
3.6 Il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti
3.6.1 Il monitoraggio e la valutazione del gradimento
3.6.2 Il monitoraggio e la valutazione dell’apprendimento
3.6.3 La valutazione del cambiamento degli atteggiamenti e dei comportamenti
3.6.4 Il ROI della formazione
3.7 La formazione interaziendale
3.8 La formazione internazionale
3.9 La formazione e-learning
3.10 La formazione dei digital natives
3.11 I centri di formazione aziendali
3.11.1 Le digital academies
3.12 Le piattaforme digitali per la formazione manageriale
3.13 La formazione finanziata
3.14 L’associazione dei formatori
3.15 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nel processo di formazione
4 La Gestione e lo Sviluppo del personale
4.1 Il ciclo di pianificazione, gestione, valutazione e sviluppo delle risorse umane
4.2 Le tipologie e le finalità delle valutazioni
4.3 La valutazione delle posizioni
4.4 La valutazione delle prestazioni
4.4.1 La valutazione top-down senza informazione
4.4.2 La valutazione top-down con informazione
4.4.3 La valutazione interattiva
4.4.4 La eterovalutazione
4.4.5 La valutazione a 360°
4.4.6 La valutazione delle prestazioni come strumento strategico
4.4.6.1 La logica di pianificazione degli obiettivi
4.4.6.2 La congruenza dei comportamenti
4.4.6.3 La gestione della prestazione come processo continuo nel tempo
4.4.6.4 La formazione dei valutatori
4.4.7 Il flusso e i protagonisti della valutazione delle prestazioni
4.4.8 Un esempio di applicazione: una scheda di valutazione delle prestazioni
4.4.9 L’utilizzo gestionale dei dati emersi dalla valutazione della prestazione
4.4.10 La gestione del feedback sulla prestazione
4.4.11 I supporti digitali per la gestione del processo
4.4.12 Dal performance appraisal al performance management
4.4.13 Gli Objectives and Key Results (OKR)
4.5 La valutazione del potenziale
4.5.1 I protagonisti della valutazione del potenziale
4.5.2 Gli strumenti per valutare il potenziale
4.5.3 L’assessment center
4.5.4 Un percorso permanente a tappe per valutare il potenziale
4.6 La valutazione delle competenze
4.6.1 Le diverse categorie di competenze
4.6.2 I modelli aziendali per le competenze
4.6.3 Le modalità per valutare le competenze
4.6.4 L’importanza delle competenze culturali
4.6.5 L’importanza delle competenze interculturali
4.6.5.1 Il valore della diversità interculturale
4.6.5.2 Le dimensioni culturali
4.6.5.3 Le culture blu e le culture verdi
4.6.5.4 La diversa importanza delle competenze tra culture diverse
4.6.5.5 La Mappa delle Culture
4.7 Lo sviluppo e i percorsi di carriera
4.7.1 La pianificazione delle carriere
4.7.2 Gli strumenti per pianificare la sostituibilità
4.7.2.1 Le tavole di sostituibilità
4.7.2.2 I serbatoi di persone con potenziale
4.7.2.3 I sistemi esperti
4.7.3 Le politiche di gestione delle carriere
4.8 Talent Management & Development
4.8.1 Il coaching
4.8.2 Il mentoring
4.8.3 Il modello 70:20:10
4.9 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nel processo di gestione e sviluppo del personale
5 La politica retributiva
5.1 La definizione e gli obiettivi della politica retributiva
5.2 Le modalità per attuare la politica retributiva
5.3 La scelta di chi premiare
5.4 La scelta di come premiare
5.4.1 Premi legati alla parte fissa della retribuzione
5.4.2 I premi legati alla parte variabile della retribuzione
5.4.2.1 L’una tantum
5.4.2.2 I premi legati alla quantità
5.4.2.3 I premi di produttività e di risultato
5.4.2.4 Il bonus e l’Mbo
5.4.3 La partecipazione azionaria
5.4.4 I benefit
5.5 La scelta di cosa premiare
5.5.1 I premi per una prestazione superiore
5.5.2 I premi per il raggiungimento di risultati particolari
5.5.3 I premi per l’utilizzo delle competenze distintive
5.6 La scelta di quanto premiare
5.6.1 Il budget
5.6.2 Il posizionamento delle retribuzioni rispetto al mercato
5.6.3 Il coverage
5.7 La scelta di quando premiare
5.8 La scelta delle modalità di comunicazione del premio
5.9 Le indagini retributive
5.10 Il total reward
5.11 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nella gestione delle politiche retributive
6 La comunicazione interna
6.1 Lo sviluppo della funzione comunicazione interna
6.1.1 Le relazioni interne
6.1.2 La comunicazione interna e il change management
6.1.3 Il Marketing interno
6.1.3.1 I clienti interni della Direzione risorse umane
6.1.3.2 Il marketing mix del marketing interno
6.1.3.2.1 La segmentazione dei clienti interni
6.1.3.2.2 I bisogni dei clienti interni
6.1.3.2.3 I servizi per il cliente interno
6.1.3.2.4 Il rapporto fra costi e benefici e il prezzo dei servizi
6.1.3.2.5 La distribuzione al mercato interno: l’accessibilità
6.1.3.2.6 La comunicazione al mercato interno
6.2 La collocazione organizzativa della comunicazione interna
6.2.1 La comunicazione integrata
6.3 Le politiche e le strategie di comunicazione interna
6.4 Gli obiettivi della comunicazione interna
6.4.1 La conoscenza dell’azienda
6.4.2 Il coinvolgimento dei dipendenti nell’attività dell’azienda
6.4.3 Gli obiettivi specifici della comunicazione interna
6.5 I canali della comunicazione interna
6.6 I flussi della comunicazione interna
6.6.1 I flussi verticali
6.6.2 I flussi orizzontali e trasversali
6.6.3 Il network
6.7 I pubblici della comunicazione interna
6.8 Gli strumenti per comunicare all’interno
6.8.1 Gli strumenti informativi
6.8.1.1 Le riviste aziendali
6.8.1.2 Le newsletter
6.8.1.3 I fogli flash
6.8.1.4 Le bacheche
6.8.1.5 Le rassegne stampa
6.8.1.6 Le circolari
6.8.1.7 Le disposizioni organizzative
6.8.1.8 I manuali delle politiche e delle procedure aziendali
6.8.1.9 I poster
6.8.1.10 Le pubblicazioni e i video istituzionali
6.8.2 Gli strumenti di ascolto
6.8.2.1 Le analisi di clima e di engagement
6.8.2.2 Le cassette dei suggerimenti
6.8.2.3 Le bacheche delle buone notizie
6.8.2.4 La politica della porta aperta
6.8.2.5 Gli skip level meeting
6.8.2.6 I feedback a 360°
6.8.2.7 Il numero verde interno
6.8.3 Gli strumenti relazionali
6.8.3.1 Le convention
6.8.3.2 Gli staff meeting
6.8.3.3 I colloqui gestionali tra capi e collaboratori
6.8.3.4 Le cene di reparto
6.8.3.5 I corsi di formazione
6.8.3.6 I focus group
6.8.3.7 I tornei sportivi a squadre
6.8.3.8 Le conference call
6.8.4 Gli strumenti per la famiglia
6.8.4.1 I family day
6.8.4.2 La festa della befana
6.8.4.3 Le gite aziendali
6.8.4.4 Gli abbonamenti a teatro
6.8.4.5 I concorsi a premi per i familiari
6.8.5 Gli strumenti digitali
6.9 Focus: le analisi di clima e di engagement
6.9.1 Gli obiettivi delle analisi di clima e di engagement
6.9.2 I presupposti per realizzare un’analisi di clima e di engagement
6.9.3 Una metodologia per analizzare il clima e l’engagement
6.9.3.1 La verifica degli obiettivi con il vertice aziendale
6.9.3.2 I contenuti da indagare
6.9.3.3 La quantità e la qualità di dipendenti da coinvolgere nella rilevazione
6.9.3.4 La scelta degli strumenti e delle modalità per il loro utilizzo
6.9.3.4.1 Il questionario
6.9.3.4.2 L’intervista
6.9.3.4.3 Il focus group
6.9.3.5 Le modalità per analizzare i risultati
6.9.3.6 Le modalità e i tempi per diffondere i risultati
6.9.3.7 Il piano d’azione
6.9.3.8 Le modalità e i tempi per verificare l’effetto del piano d’azione
6.10 Il piano di comunicazione interna
6.11 Le associazioni professionali per i comunicatori
6.12 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nelle attività di Comunicazione interna
Considerazioni conclusive
Bibliografia
Sitografia
