Filiere sostenibili: supply chain management, finance, sustainable

La Sostenibilità mette al centro il tema della supply chain e della sua “gestione” ESG oriented: si tratta di un tema sì complesso e con molteplici “sfaccettature”, ma indubitabilmente “governato” dall’ottica del Supply Chain Management (di seguito anche semplicemente «SCM») e delle sue “evoluzioni”, anche in termini tecnologico-giuridici.

D’altra parte, fin dagli anni ’90 il SCM ha assunto un ruolo strategico per la competitività e la Sostenibilità delle organizzazioni e delle proprie filiere, tan’è vero che la value chain di ciascuna impresa, così come formalizzata da Porter nel 1985[1], viene estesa oltre i confini dell’attività aziendale: il valore viene creato non solo dalla singola impresa della filiera, ma da tutte le organizzazioni economiche presenti lungo tutta la filiera, da monte a valle, collegate fra loro.

Di più, «(..) la valutazione della solidità finanziaria di un’impresa deve tener conto della supply chain in cui l’impresa opera (..). La supply chain cui un’impresa appartiene è un “asset” che deve essere analizzato, compreso e valorizzato, ma soprattutto gestito per poter esprimere tutto il potenziale sinergico tra le due discipline del supply chain management-SCM e della finanza (..)»[2].

Ed è per questo che la letteratura al riguardo vede nella prospettiva del Supply Chain Management una chiave di lettura strategica imprescindibile nel contesto della Sostenibilità, poiché la sua applicazione permette sia di comprendere che di governare e gestire la rete delle relazioni fra i protagonisti della filiera/del processo logistico-produttivo, rendendolo così possibile, coordinato e di valore superiore.

D’altra parte, è del tutto evidente l’intrinseca “compatibilità” dell’ottica SCM con i principi e/o gli approcci propri della Sostenibilità e così “interconnessi” si “evolvono”: una Sostenibilità in ottica SCM o viceversa una SCM in ottica ESG si focalizza/si focalizzano non «(..) sulle singole attività o sui singoli soggetti che garantiscono requisiti di sostenibilità in punti specifici della filiera, quanto piuttosto su una più completa sostenibilità che si declina in modo multidimensionale e integrato nell’ambito dell’intera supply chain (..)»[3]

Ma non basta, perché nell’era della Sostenibilità:

• la prospettiva del Supply Chain Management non può non incorporare, financo, l’approfondimento della gestione della liquidità lungo la filiera, un approfondimento che in letteratura viene “rubricato” «Supply Chain Finance» o anche «SCF» senza tralasciare però
• «(..) l’accresciuta consapevolezza riguardo ai cambiamenti climatici, insieme alle pressioni normative e alle aspettative degli investitori (..)»[4] che costringe «(..) le imprese a ripensare il loro approccio alla gestione della supply chain in un’ottica responsabile e sostenibile (..)»[5], integrando cioè i Fattori ESG in ogni “processo” e “decisione”, anche in quelle finanziarie, tanto da parlarsi al riguardo di «Sustainable Supply Chain Finance» o anche «SSCF».

Ed allora, la Sostenibilità, e con essa il suo set normativo, internazionale ed euro-unitario, riconoscono al Supply Chain Management, nelle sue declinazioni, un ruolo cruciale, sia in termini puramente pratici, che nell’ambito più puramente teorico degli studi e della letteratura che dovrà “accompagnarci” nel “viaggio” in questa nuova “era”. 

1) Supply Chain Management e la Sostenibilità: brevi cenni

Appare opportuno ricordare che fin dagli anni ’90 è emersa in maniera chiara l’importanza e/o la centralità della SCM, dapprima in termini di strategicità per la competitività e successivamente in termini di strategicità per la Sostenibilità.

D’altra parte, come detto, già nel 1985 Michael Porter[6] aveva teorizzato il concetto di value chain, affermando che la value chian di ogni impresa va oltre i confini della legal entity e/o dell’attività aziendale, poiché il valore viene creato dalla singola impresa unitamente con tutte le organizzazioni che si trovano lungo la sua filiera, a monte ed a valle, con essa e pure tra loro: al riguardo scriveva Christopher «(..) the supply chain becomes the value chain (..)»[7].

E non può che essere così.

Il SCM, nell’attuale secolo, si occupa della gestione della rete di relazioni tra gli attori della Supply Chain ovvero delle relazioni fra quei soggetti che rendono possibili i processi produttivi ed i trasferimenti logistici, siano essi fisici che informativi e finanziari, attraverso un modello integrato e coordinato, sicuramente di valore superiore: «(..) dall’approvvigionamento delle materie prime fino alla distribuzione dei prodotti sul mercato e al post-vendita, comprendendo anche i processi inversi che interessano le attività di recupero dei prodotti (da restituire, riutilizzare, rilavorare, riciclare ecc). Il supply chain management presuppone, quindi, la consapevolezza di un’integrazione non solo interna a ciascuna organizzazione, ma che si estenda anche al di fuori dei “confini” tradizionali dell’impresa, in una prospettiva definita “end-to-end” del processo logistico, ovvero che coinvolga, a monte, i fornitori e i fornitori dei fornitori (e oltre) e, a valle, i clienti ed i clienti dei clienti, fino al consumatore finale (compreso), e tutti gli altri partner (..)»[8].

In questa prospettiva è evidente che la singola impresa è chiamata ad assumere «(..) decisioni strategiche, tattiche e operative che travalichino i propri confini giuridico-organizzativi per orientare attività, processi e flussi in modo integrato e coordinato con gli altri attori della filiera (..)»[9] ovvero è chiamata, sulla scorta della letteratura sul tema[10], quanto meno a:

• porre in essere un’integrazione efficace e quindi a:
• portare avanti una scelta accorta dei propri partners;
• strutturare attenti meccanismi relazionali e organizzativi;
• identificare in maniera chiara i ruoli e le responsabilità;
• individuare e sviluppare gli obiettivi strategici da mutuare tra le organizzazioni operanti nel perimetro della filiera o meglio della rete produttivo-logistica; nonchè contestualmente a
• porre in essere un coordinamento altrettanto efficace, da eseguirsi con una visione organica dei processi decisionali, altresì da condividersi, e ciò attraverso una adeguata ed efficiente infrastruttura informativa e di comunicazione.

Le “parole d’ordine”, cioè, sono: sinergia, collaborazione, integrazione, sincronizzazione e razionalizzazione.

Per questo, il SCM richiede ad ogni attore della filiera un importante sforzo manageriale, che va al di là degli sforzi attivati fra i nodi transnazionali della catena, poiché a ben vedere la prospettiva SCM comporta la gestione di un sistema eterogeneo e complesso, come affermato da Cavalieri e Pinto[11]

D’altra parte, come si è detto, il Supply Chain Management e la sua evoluzione, offrono alle organizzazioni, la Chiave di Lettura delle dinamiche evolutive a cui devono “rispondere”, contenendo in sè i pillar della Sostenibilità o forse è il set normativo della Sostenibilità a “richiamare” e/o a “normativizzare” i principi del SCM (e della sua evoluzione).

Tant’è vero che il Legislatore euro-unitario ha confermato, con la tecnica legislativa prescelta, che il focus della Sostenibilità (e del suo set normativo), proprio in ottica Supply Chain Management, non è la singola impresa e/o attività aziendale che garantisca appunto i requisiti di Sostenibilità in punti specifici della filiera, ma «(..) una più completa sostenibilità che si declina in modo multidimensionale e integrato nell’ambito dell’intera supply chain. Ciò richiede una fattiva e sinergica collaborazione nelle relazioni tra i soggetti che vi partecipano, a livello progettuale, gestionale e operativo su tutti gli elementi della rete logistica, ovvero a livello di noti (o punti), di archi (o segmenti) e, soprattutto, di interfacce (o congiunzioni), poiché in tali punti di contatto vi è, in genere, un passaggio di responsabilità che può creare una discontinuità fisica, operativa, temporale e finanziaria (..)»[12].

Ed è per questo che la letteratura al riguardo giunge ad incorporare, nel suo “perimetro”, la gestione della liquidità lungo la filiera, introducendo il concetto della Supply Chain Finance, in un’ottica molto compliance con il dettato delle norme in materia di Sostenibilità.

Il SCF è “pensato” per rispondere non solo ad esigenze puramente finanziare (n.d.r. Sostenibilità economica), ma anche a necessità rientranti nel perimetro della Sostenibilità sociale ed ambientale, tanto da parlarsi al riguardo di Sustainable Supply Chain Finance, nel cui perimetro si approfondisce il profilo dell’equilibrio tra gli aspetti della ben nota Triple Botton Line (TPL), afferenti al tema della Sostenibilità variamente declinata, con l’obiettivo di verificare la possibilità di portare “vantaggi” lungo la filiera sia in termini di gestione dei rischi che in termini di raggiungimento degli obiettivi di Sostenibilità appunto[13].

2) Supply Chain Management, Supply Chain Finance e Sustainable Supply Chain Finance

La Sostenibilità, oggi e negli anni futuri, costituisce/costituirà “La Metrica” dell’affidabilità e della solidità di un’impresa[14] ed in tal senso la Sostenibilità non costituisce solamente la risposta alle molteplici “crisi” di tipo ambientale e sociale che abbiamo vissuto.

La Sostenibilità, declinata come si è detto, può essere vista, quindi anche, come “risposta” alle ultime crisi finanziarie, soprattutto quella del 2007-2008 che ha impattato notevolmente non solo il “livello finanziario”, ma pure l’economia reale, provocando un vero e proprio “collasso del credito” a livello globale.

Ed è in questo contesto che si è delineata e diffusa, come evoluzione del SCM, il Supply Chain Finance, quale «(..) risposta diretta alla necessità di sostenere il tessuto produttivo e di salvaguardare la sostenibilità finanziaria delle piccole e medie imprese che costituiscono il cuore delle catene di fornitura globali (..)»[15].

Il SCF, cioè, inizialmente, ha rappresentato la soluzione per affrontare la carenza di liquidità e l’instabilità finanziaria: creare - a mezzo di una maggiore integrazione fra buyer, fornitori ed istituzioni finanziarie - un “ecosistema finanziario” più resiliente, in cui i fornitori potessero ricevere pagamenti anticipati a condizioni favorevoli grazie all’affidabilità creditizia dei bayer più grandi e quindi ritenuti più affidabili a livello finanziario.

L’obiettivo: «(..) gestire in modo più efficace i flussi di liquidità e ridurre le inefficienze che caratterizzavano le pratiche finanziarie (..)»[16], attraverso un approccio collaborativo fra gli attori della filiera.

Successivamente, sotto la spinta anche dei Fattori ESG, le aziende hanno iniziato ad integrare i predetti non solo all’interno dei processi aziendali, ma anche nelle loro pratiche finanziarie, portando alla nascita del SSCF che «(..) non si limita a ottimizzare i flussi finanziari, ma mira anche a promuovere pratiche più sostenibili lungo l’intera catena di fornitura, riducendo i rischi legati a comportamenti non sostenibili e favorendo la trasparenza e responsabilità aziendale. (..) Questo processo è stato accelerato anche dalla crescente dei consumatori per prodotti e servizi sostenibili, che ha reso necessario per le imprese adottare politiche che favorissero l’adozione di pratiche più verdi e socialmente responsabili (..)»[17]

La SSCF, quindi, in realtà, costituisce per l’impresa una eccezionale leva strategica non solo in termini di performance finanziaria, ma anche in termini di implementazione di pratiche Sostenibili di lungo periodo lungo tutta la catena di approvvigionamento, rendendo la supply chain compliance con la CSRD s.m.i. ed il D. Lgs. 125/2024 s.m.i. (n.d.r. in prospettiva anche con la CSDDD s.m.i.) 

Può, quindi, affermarsi che “il combinato disposto” delle citate novelle normative – le quali hanno introdotto, nonostante le modifiche del 2025, indubitabilmente un approccio armonizzato di monitoraggio e certificazione dell’impegno Sostenibile delle imprese e dei loro fornitori – spinge sicuramente le aziende ad accelerare l’adozione di pratiche e/o meglio di best practies in tema di Sostenibilità/Rendicontazione di Sostenibilità, grazie pure alle prospettive di SCM (variamente declinato) e di SSCF.

La letteratura, riguardo al SSCF, segnala che:

• da un lato permangono le problematiche di una “valida” misurazione dell’efficacia delle soluzioni rientranti nel perimetro del SSCF, come evidenzia l’Osservatorio Supply Chain Finance del Politecnico di Milano, poiché «(..) è spesso difficile attribuire i miglioramenti delle performance sostenibili direttamente agli strumenti SCF, poiché tali miglioramenti potrebbero essere il risultato di iniziative ESG parallele implementate dalle imprese. Questo evidenzia l’importanza di un approccio olistico che combini strumenti finanziari e pratiche operative sostenibili per massimizzare l’impatto positivo a livello strategico (..)»[18]; ma
• dall’altro lato la SSCF può rappresentare il “motore del cambiamento” per l’intera supply chain, poiché appare essere “capace” di trasformare l’intera filiera attraverso pratiche che abbiano impatto positivo non solo sul piano economico, ma anche sul piano ambientale e sociale, influenzando altresì gli standards di settore e creando valore condiviso per tutti gli Stakeholders coinvolti.

In conclusione, si può/deve condividere l’assunto della Prof.ssa Cozzolino, secondo la quale solo «(..) attraverso un impegno congiunto e una visione strategica di lungo periodo le imprese saranno in grado di sfruttare appieno il potenziale della SSCF e contribuire in maniera significativa al raggiungimento degli obiettivi globali di sviluppo sostenibile (..)»[19

3) Filiere Sostenibili: l’approccio di process management e gli aspetti legali- contrattuali

Fin qui abbiamo approfondito gli aspetti economico-manageriali che favoriscono la trasformazione delle filiere in Filiere Sostenibili, ma l’analisi non è esaustiva perché l’obiettivo di “creare” Filiere richiede la “convergenza”:

• dei profili economico-manageriali, di cui si è proposta una rapida “rassegna” con 
• il process management oltre che con
• i profili legali, legati ad una “rinnovata” contrattualistica “interconnessa” con l’adozione di “Codici” nonchè
• i “profili tecnologici” ai quali verrà dedicato il paragrafo che segue.

Difatti, le soluzioni economico-manageriali di cui abbiamo fin qui parlato possono avere successo in misura prevalente grazie alla capacità delle imprese «(..) di ingegnerizzare adeguatamente i propri processi operativi, adottando una visione strategica che connetta i processi alle finalità strategiche collegate alle soluzioni SCF. In questa prospettiva il process management si configura non come un elemento accessorio, ma come una componente essenziale per garantire che le soluzioni di SCF producano un impatto duraturo e positivo sulla supply chain e sull’intero ecosistema aziendale. Adottare soluzioni di Supply Chain Finance (..) implica intervenire in modo significativo su una serie di processi operativi critici (..). Tra questi, si può far riferimento ai flussi operativi di gestione degli ordini, del procurement, di riconciliazione dei pagamenti e di gestione delle scorte. In determinati contesti di filiera (..) è necessario un ripensamento strategico, una re-ingegnerizzazione strutturale, per allinearli alle specificità delle soluzioni SCF adottate (..) Un approccio al process management sistematico e strutturato diventa, quindi, indispensabile per assicurare che queste trasformazioni non si limitino a garantire l’aderenza tecnica alle nuove soluzioni, ma siano progettate per massimizzare il valore generato dall’implementazione. Ciò implica una gestione integrata che tenga conto non solo degli aspetti operativi interni alle singole imprese, ma anche delle interazioni inter-organizzative tra le diverse parti coinvolte nella supply chain (..)»[20]

Ma le soluzioni economico-manageriali si accompagnano necessariamente ai “nuovi” profili legali rilevanti per la “creazione” di Filiere Sostenibili, a seguito della tecnica legislativa prescelta dal Legislatore euro-unitario di cui ai precedenti contributi[21] e con essa della Sostenibilità ex se. Assistiamo, infatti, al “tramonto” dell’autonomia contrattuale[22] e della contrattualistica tutta, come l’abbiamo conosciuta, soprattutto quella che “formalizza” i rapporti con gli attori della filiera.

Difatti, la Sostenibilità introduce nuovi “limiti” all’autonomia contrattuale, ma soprattutto integra il “nuovo contratto”, anche attraverso documenti esterni allo stesso, elaborati sulla scorta di “principi” e best practis derivanti da set regolamentari di matrice internazionale (per. Es. Codice Etico, Codice di Condotta ecc).

Il “nuovo contratto”, cioè, viene “integrato” con contenuti “disciplinari”, poiché il c.d. “contratto moderno” diviene strumento di auto-regolamentazione, a maggior ragione lungo la filiera, nel quale inserire le istanze di Sostenibilità.

Il contratto, quindi, «(..) acquisisce una funzione di governance (..)»[23] e le sue regole producono un effetto normativo che si “dipana” lungo la filiera produttivo-distributiva, favorendo la costruzione “giuridica” della Filiera Sostenibile.

Ed è in questa “rivoluzione”, anche giuridica, che interviene la tecnologia.

 

4) Le Filiere Sostenibili, il SCM e la sua vocazione tecnologica

L’approccio integrato e “complessivo” proprio del SCM, variamente declinato, ha sempre fatto sì che questa “disciplina” fosse legata a doppio filo con le soluzioni tecnologiche avanzate, così da rendere il SCM, a sua volta, ancor più legato a doppio filo con la Sostenibilità ed il suo set normativo.

La Sostenibilità, anche per i Regolatori, rappresenta sostanzialmente una vera e propria infrastruttura strategica, focalizzata altresì nella lettura dei dati, dei ruoli e delle scelte, anche perché nell’era della Sostenibilità:

• non basta più semplicemente dichiarare, ma bisogna dimostrare;
• non basta ridurre gli impatti/i danni, ma bisogna generare valore.

     E per fare tutto ciò, soprattutto con riferimento alla filiera, occorre necessariamente integrare il SCM, variamente declinato, con la “rivoluzione” tecnologica/digitale che già investe il mondo aziendale, modificandone gli assetti strutturali, le logiche di funzionamento ed i modelli di business in una logica olistica e trasversale propria della Sostenibilità

Si può sostanzialmente affermare che nell’era della Sostenibilità si assiste:

• ad un SCM sempre più legato a doppio filo con le soluzioni tecnologiche, vista anche la complessità e la trasversalità introdotta dal set normativo di riferimento;
• ad una tecnologica che «(..) entra in modo nuovo nelle imprese (..)»[24], che ripensa se stessa per rispondere alle nuove “esigenze” ESG oriented e che, così facendo, cambia le stesse logiche competitive delle imprese, «(..) coinvolgendo nel processo evolutivo non solo gli aspetti operativi del management, ma anche quelli strategici (..)»[25].

L’obiettivo finale, anche in termini tecnologici, è l’ottimizzazione sia dei processi che riguardano gli attori della filiera che dei processi intra-funzionali e inter-funzionali, «(..) per la creazione del valore finale del prodotto, ottenibile solo come performance complessiva dell’intera catena (..)»[26]

Ed è evidente il “supporto” che può fornire la tecnologia, soprattutto se adottata e condivisa tra le imprese, superando problemi non solo di interoperabilità, ma anche di “diffidenza”, perché in tal maniera le aziende possono collegarsi fra loro e svolgere in maniera coordinata le operazioni complesse, anche quando sono lontane geograficamente: principalmente si tracciano processi e si favorisce la circolazione delle informazioni, garantendo trasparenza, facilitando il “monitoraggio” e non solo.

«(..) La Conferenza delle Nazioni Unite sul Commercio e lo Sviluppo (UNCTAD) ha (..) stimato il valore del commercio mondiale al livello record di circa 32 trilioni di dollari, confermando un trend in assoluta crescita (..). Questi scambi avvengono grazie alle interazioni, continue e serrate, di moltissimi operatori, che intervengono a diverso titolo lungo la supply chain. Evidentemente, tali interazioni presuppongono il perfezionamento di numerosi contratti, lo scambio di un volume enorme di documenti e di informazioni digitali, oltre che di moneta. Inoltre, esse innescano poderosi meccanismi di controllo e di coordinamento di tutte queste attività, che coinvolgono moltissimi operatori e tutti i Paesi del mondo, in maniera non sempre sinergica (..)»[27]

E non possono non vedersi i tantissimi rischi connessi ad una tale mole di azioni/attività/scambi, poiché risulta molto probabile che i molteplici scambi di merci e/o informazioni siano affetti da erroneità o tardività, come pure è alta la possibilità di danneggiamenti e/o furti, frodi e/o comportamenti comunque illegali e/o scarsamente etici, tenuto conto che non appare neppure facile il monitoraggio, considerato che può essere altamente probabile che un numero non trascurabile di imprese possono operare in maniera opaca.

Ecco perché il supporto tecnologico, con un design ESG oriented, diventa dirimente, perché può contribuire/facilitare al conseguente ripensamento della catena, considerato che l’«(..) estensione delle logiche aziendali all’intera catena è possibile grazie alle tecnologie informatiche e le connessioni in reti internet e intranet (..)»[28], tant’è che in questa ottica si è già giunti a parlare di internet of things e di internet of everything.

Di più, vista la complessità, la tracciabilità e la circolarità richiesta dalla Sostenibilità, appare strategico l’uso della blockchain - unitamente ad altri “strumenti complementari” tra i quali ricomprendere i c.d. smart contract – perché, in una logica evolutiva, può sicuramente svolgere un ruolo rilevante in generale, ma anche e soprattutto con riferimento al management e segnatamente al management della supply chain, considerato che per la letteratura le filiere possono essere rappresentate come «(..) sistemi socio-tecnici complessi, per la pianificazione, l’esecuzione e il monitoraggio del trasferimento dei prodotti dai fornitori ai clienti finale, in modo efficiente e tracciabile (..)»[29].

D’altra parte «(..) la blockchain è associabile (..) ad aree diverse di gestione (..) può contribuire a risolvere diversi problemi di disclosure e accountability di soggetti economici che non necessariamente sono animati dagli stessi interessi»[30].

In conclusione, la blockchain - unitamente ad altri “strumenti complementari” anch’essi tecnologicamente “avanzati”, possono favorire la compliance della filiera, e non solo, alla Sostenibilità ed al suo set normativo.

 

 

5) NOTE

[1] c.f.r. Porter M, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Simon and Schuster, 2008