Il budget e la pianificazione strategica per la sostenibilità dell'impresa

E' appena uscito nella Collana i Pratici di Fisco e Tasse un ebook da titolo  Il Budget e la pianificazione strategica autore Diego De Gaetano.

Il libro parla di una materia quanto mai attuale in momenti di crisi, e lo fa in un modo che si presta a una lettura chiara e piacevole, facendo riferimenti ad esperienze personali concrete che aiutano a focalizzare l'argomento e capirne l'utilità e la concreta applicazione.

Riportiamo di seguito l'introduzione e un breve capitolo iniziale, che rappresentano la pianificazione dell'ebook e il suo contenuto, perchè i budget e le pianificazioni delle imprese si possono applicare anche a tante circostanze della vita.

Un ebook che quindi consigliamo e sul quale ci piacerebbe ricevere i vs. Commenti.

1) Introduzione

Quando ero ragazzo, oramai diversi lustri fa, cercavo di scaricare la mia esuberanza giovanile impegnandomi, oltre che nello studio, nel gioco del calcio.

Nonostante l’impegno fosse tanto e gli obiettivi chiari, devo ammettere, in tutta sincerità, di non essere mai riuscito a fare il salto di qualità. 

Comunque bando alla malinconia ed ai rimpianti questa è un’altra storia ovviamente, e forse starai già pensando di aver sbagliato libro.

È vero, leggendo queste prime righe potrebbe sorgere il dubbio, ma ti garantisco che non è come sembra.

Prosegui nella lettura, prometto che le cose, presto, appariranno chiare.

Allora, dov’eravamo rimasti? ...ah sì, ti stavo raccontando dei miei trascorsi calcistici.

Allora…ricordo che i giorni successivi ad ogni partita, non importava quale ne fosse stato l’esito, erano dedicati a rivivere, con i miei compagni di squadra, ogni singolo minuto dell’incontro. L’intento era quello, encomiabile, di analizzare gli errori commessi, individuarne e valutare le scelte vincenti, cercando di estrapolarne delle regole ripetibili. (bilancio consuntivo) .

A partecipare alla discussione, con l’andar del tempo, non mancava proprio nessuno, dai titolari che avevano giocato, alle riserve, all’allenatore, a staff medico e spesso, si intrufolava anche qualche tifoso che era chiamato a dare l’impressione ricevuta dagli spalti.

Quasi sistematicamente finiva in caciara, e si rendeva necessaria la presenza del mister che aveva l’arduo compito di moderare la discussione.

Nell’animato incontro ciascuno l’altro ed emergevano le teorie più disparate che riconducevano quasi sempre a responsabilità individuali determinate da momentanei blackout di concentrazione o da limiti tecnici o da una preparazione fisica non all’altezza delle prestazioni necessarie (analisi del bilancio consuntivo).

Uno di noi aveva il compito di segnare sulla lavagna i commenti che emergevano, via via nella discussione, avendo cura di separare i positivi da quelli meno lusinghieri, i ragazzi che si erano distinti da quelli che erano scomparsi tra le zolle del campo. Questa fase era molto delicata perché l’elenco sulla lavagna, avrebbe segnato il nostro destino per i giorni successivi. Sulla base del rendimento di ciascuno, il mister ci assegnava il piano di allenamento individuale e collettivo, e per coloro che venivano premiati come “scarsi” significava non essere convocato per la partita successiva. 

Tirate le somme si cercava di definire le soluzioni da prendere per evitare il ripetersi degli errori, e magari per qualche mattina successiva, ci sia alzava all’alba pieni di buon entusiasmo con l’intento di recuperare il gap fisico e ci si allenava ripetutamente per correggere gli errori commessi (pianificazione).

Qualche giorno prima dell’incontro successivo, ci si riuniva per analizzare gli avversari, i loro punti di forza e quelli di debolezza. Si individuavano i giocatori avversari più pericolosi, da tenere sotto costante marcatura, mentre il mister discuteva con i nostri attaccanti gli schemi da utilizzare per sfruttare i punti deboli della difesa. A ciascuno di noi era affidato un compito ben preciso che avrebbe dovuto consentire alla squadra di raggiungere l’obiettivo di un risultato positivo. (definizione del budget). 

Quando la squadra avversaria era troppo forte, eravamo consapevoli dei nostri limiti ma non siamo mai entrati in campo sconfitti in partenza. Il mister come motivatore era davvero bravo, e senza raccontarci frottole ci caricava affinché colmassimo le nostre deficienze con l’agonismo secondo l’adagio noto a tutti gli sportivi secondo cui “perdere è sempre possibile ma, se è inevitabile, bisogna farlo senza arrendersi”. 

Nella maggior parte delle volte la partita non procedeva come era stata pianificata, ed era quindi necessario correre ai ripari per cercare di mettere una toppa, sostituendo quei giocatori che sembravano essere pesci fuor d’acqua (analisi degli scostamenti intermedi).

La partita si concludeva ed indipendentemente dal risultato raggiunto, si ricominciava con l’analisi dettagliata (analisi degli scostamenti a consuntivo).

Il succedersi degli eventi ci prendeva, quasi sempre, alla sprovvista inducendoci a compiere errori diversi ed a far emergere altre mancanze, ma una cosa era certa, partita dopo partita aumentavamo la consapevolezza dei nostri limiti, il che ci costringeva a migliorarci costantemente, e gli obiettivi divenivano sempre più chiari. (limiti e finalità della pianificazione)

Molti dei miei compagni ce l’hanno fatta ed alcuni sono approdati in club blasonati e, finanche, in Nazionale, ma come dicevo, questa è un’altra storia che forse un giorno mi deciderò di scrivere. 

Ora credo che, una volta giunti sin qui, ti sia chiaro che lo scopo di questo breve racconto è quello di disegnare una mappa concettuale che riassuma in poche analogie l’intero processo di budgeting per far sì che, leggendo i noiosissimi passaggi contenuti nei vari capitoli del libro, ti sia più facile ricordarli, associandoli a qualcosa di piacevole e di molto familiare come “il gioco del calcio”.

Spero, anche, di essere riuscito a condividere il senso che io riconosco al processo di “pianificazione”: 

la cui finalità principale, non è di prevedere il futuro, ma quella di focalizzare l’attenzione dell’imprenditore sull’organizzazione della propria azienda, che lo porti a valutarne i punti di forza e quelli di debolezza, con l’intento di individuarne i limiti e definirne le strategie di miglioramento utili al perseguimento dei propri obiettivi.

2) Di cosa parliamo?

La Piccola e Media Impresa è stata, e forse lo è, ancora oggi, la forza trainante dell’economia italiana, nonostante la forte accelerazione al cambiamento che i mercati internazionali hanno subito dagli accadimenti degli ultimi decenni.

Gran parte del successo del sistema “piccolo e bello” è dovuto, oltre che alle capacità innate del nostro tessuto imprenditoriale, creatosi spontaneamente negli anni sessanta, anche alle caratteristiche tipiche delle PMI quali l’agilità, la flessibilità e la reattività che finora ha consentito di ridurre le conseguenze dovute agli eventi esterni.

Molto spesso si tratta di realtà nate e cresciute rapidamente anche a scapito di un’adeguata organizzazione. 

La struttura tipica delle PMI è, infatti, l’organizzazione verticalizzata, in cui l’imprenditore partecipa attivamente alle diverse attività aziendali, trascurando non solo per cultura ma anche per mancanza di tempo, funzioni strategiche come la direzione e il controllo.

Alla crescita dimensionale, determinata spesso da incomprensibili alchimie, non sempre fa eco la crescita dei margini di ricavo che sono ancora insufficienti per spingere, l’imprenditore ad investire in una nuova organizzazione. 

Si temporeggia, pensando che la gestione dell’azienda, sia l’ultimo dei problemi da affrontare e che possa attendere preferendo l’acquisto di un nuovo macchinario o di un nuovo stabilimento. 

In questa fase, pur di sviluppo, il controllo rimane ancora, saldamente, nelle mani e nelle intuizioni dell’imprenditore che per curare adeguatamente l’azienda dovrebbe limitare i propri interventi diretti in attività manuali ed utilizzare le proprie capacità per fornire gli obiettivi da raggiungere e, soprattutto curare l’addestramento dei dipendenti, e dei propri successori.

Sappiamo che la PMI ha problematiche simili, se non identiche, a quelle delle grandi aziende, ma rispetto a queste non ha né le risorse né, tantomeno, dispone degli strumenti per attivare un controllo adeguato e tempestivo della propria gestione.

D’altro canto gli studi di Economia Aziendale hanno da sempre privilegiato la complessità dei sistemi e delle tecniche di controllo per effettuare analisi, sempre più sofisticate ed approfondite, con costi ed impegni proibitivi che sono fuori dalla portata delle piccole imprese.

Di sovente, in queste piccole strutture, il controllo viene fatto soltanto a consuntivo sulla base delle risultanze di un metodo contabile generalmente pensato per assolvere agli obblighi fiscali di determinazione del reddito d’esercizio.

In verità sarebbe finanche possibile adattare, con qualche accorgimento, il sistema contabile per ottenere, anche in corso d’anno, dei dati significativi, ma ciò sarebbe possibile solo a patto di effettuare periodicamente alcune registrazioni integrative che simulino quelle di chiusura dell’esercizio. 

Partendo dai dati rilevabili dalle scritture contabili obbligatorie e da un numero limitato di altre informazioni si potrebbe giungere alla determinazione di valori utili per definire un programma da riversare, poi, in un budget.

Tra le varie informazioni ve ne sono alcune di natura extra-contabile che potrebbero consentire di delineare meglio i punti di forza e quelli di debolezza dell’azienda oltre che individuarne la posizione all’interno del mercato.

Si tratta di informazioni che gli imprenditori, istintivamente, prendono già in considerazione, ma che, generalmente, ritengono superflue o difficili da codificare o da esporre in maniera strutturata e analitica.

L’utilizzo di questi elementi classificabili generalmente come “segnali deboli” possono consentire alla PMI di avere una visione molto più chiara delle proprie performance favorendo nel contempo l’individuazione di azioni correttive e/o migliorative da intraprendere (ricordate le analisi post-partita di cui ti ho raccontato?) .

Se costruito in maniera organica e funzionale alle esigenze ed alla tipicità dell’azienda, è possibile estendere quindi il bilancio d’esercizio, trasformandolo da mero strumento programmatico a strumento di gestione e di analisi economico e semplificato, da cui pianificare una strategia d’azione e finanche un budget.

Per semplificarne la trattazione, il libro è stato diviso in sezioni che possono essere oggetto di consultazione in maniera autonoma ed anche non consequenziale.

Nella prima parte tratterò per grandi linee il controllo di gestione e la programmazione partendo dai dati disponibili dalla contabilità.

La seconda parte descrittivo/qualitativa punta a mettere il lettore nelle condizioni di costruire una serie di indicatori per controllare tra gli altri aspetti relativi al mercato, all’organizzazione interna ed alla distribuzione della conoscenza.

La terza ed ultima parte partendo dalle conoscenze acquisite nei precedenti capitoli approcceremo allo strumento base della programmazione: “il Budget”, come strumento per comprendere meglio i risultati delle azioni correttive che si sono intraprese nel tempo. Dall’analisi delle variazioni mese per mese e dal confronto dei dati a consuntivo con i dati inseriti nel budget, si avrà immediatamente la corrispondenza tra le strategie pianificate e quelle realizzate. 

Ti consigliamo l'e-book  Il Budget e la pianificazione strategica autore Diego De Gaetano.

3) Indice

Introduzione e-book  Il Budget e la pianificazione strategica autore Diego De Gaetano.
Di cosa parliamo?
1. Controllo e programmazione
 1.1 Gli strumenti tradizionali utilizzati
 1.2 Gli strumenti progettuali
 1.2.1 La pianificazione
 1.3 Definizione della strategia: la programmazione
 1.3.1 Gli obiettivi
 1.4 il budget
 1.4.1 Le funzioni del budget
 1.4.2 I limiti del budget
 1.5 Le classificazioni del budget
 1.6 Fasi propedeutiche alla redazione del budget
 1.6.1 La calenderizzazione del budget
 1.7 Il processo di budgeting
 1.7.1 I budget dell’area commerciale
 1.7.2 Il Budget delle vendite
 1.7.2.1 Il periodo di riferimento
 1.7.2.2 Analisi interne ed esterne
 1.7.2.2.1 L’analisi SWOT: breve accenno
 1.7.2.2.2 Le analisi esterne
 1.7.2.2.3 Le analisi interne
 1.7.2.3 Valutazione dei vincoli
 1.7.2.4 Sintesi delle previsioni specifiche
 1.7.3 L’articolazione del budget delle vendite
 1.7.4 Budget dei costi commerciali
 1.7.5 il programma di produzione
 1.7.5.1 La politica delle scorte
 1.7.6 Budget dei costi di produzione
 1.7.6.1 Il budget dei costi diretti
 1.7.6.2 Determinazione dei costi standard
 1.7.6.3 Costi standard delle materie prime
 1.7.6.4 Costi standard di manodopera
 1.7.6.5 Standard dei costi indiretti
 1.7.7 Budget degli acquisti
 1.7.8 Budget del personale
 1.7.9 Il budget dei costi indiretti
 1.7.10 Budget dei costi generali
 1.7.11 Budget degli investimenti
 1.7.11.1 Valutazione dal punto di vista strategico
 1.7.11.2 Valutazione dal punto di vista economico/finanziario
 1.7.12 Budget del conto economico
 1.7.12.1 Conto economico a Valore della produzione e Valore aggiunto
 1.7.12.2 Conto economico a Ricavi e Costi del venduto
 1.7.12.3 Conto economico a margine di contribuzione
 1.7.13 Budget dello stato patrimoniale
 1.7.13.1 il criterio finanziario
 1.7.13.2 il criterio funzionale
 1.7.14 Il budget finanziario
 1.7.15 Budget di cassa
2. Analisi degli scostamenti
 2.1 Quando, come, chi e cosa
 2.1.1 Scostamento dei costi variabili
 2.1.2 Scostamento dei volumi. Incidenza sui costi fissi
 2.1.3 Scostamento dei ricavi
 2.2 i rischi nel processo di analisi
3. Conclusioni