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Speciale Pubblicato il 03/09/2018

Check up aziendale: strumento per la definizione delle strategie

di Di Angelantonio Alessio - KeyConsul S.r.l.s.

Il check up d’impresa quale strumento per la definizione o ridefinizione delle strategie di business

Nel corso del suo ciclo di vita, ogni impresa può imbattersi in circostanze, reali o potenziali, interne o esterne, che possono obbligare il management aziendale a ridefinire le linee di indirizzo gestionale della propria impresa.

Tutto questo implica il dover accettare rischi e difficoltà che operazioni di ripensamento sistemico della strategia aziendale comportano, a fronte di problematiche (o opportunità) emerse nel corso della vita dell’impresa. Al riguardo, vi possono essere due approcci:

  • Il management aziendale ha iniziato a cogliere i primi segnali di cambiamento competitivo provenienti dall’ambiente esterno, con l’intuizione del possibile arrivo di minacce e/o opportunità;
  • Il management aziendale ha rilevato problemi e difficoltà nella gestione dell’impresa che potrebbero, un domani, inficiare la continuità aziendale.

La percezione del singolo problema o della singola opportunità, però, non è di per sé sufficiente per orientare gli sforzi strategici di un’organizzazione: è necessario disporre di un quadro sistemico e organico dei principali aspetti della gestione aziendale, che evidenzi le relazioni e le interdipendenze tra le diverse componenti del sistema di gestione aziendale.

In un’ottica, quindi, di definizione o ridefinizione delle strategie di business, è opportuno muovere da una rappresentazione sistemica dell’impresa che fornisca uno spaccato organico ed interrelato delle dinamiche patrimoniali-reddituali-finanziarie con il complesso delle scelte strategico-organizzative assunte dal management.

Diventa perciò necessario il ricorso ad un check up aziendale completo. Quest’ultimo, molto spesso infatti, rende evidenti esigenze che il management non aveva percepito, facilitando così l’individuazione di obiettivi prioritari per l’azienda rispetto a quanto preventivato e consentendo una risposta efficace ai bisogni specifici dell’organizzazione.

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Lo strumento del check up aziendale

Il check up d’impresa, per svolgere in maniera efficace il suo ruolo, deve comprendere tre macro-fasi:

  1. Check up economico-patrimoniale-finanziario: esso è diretto ad analizzare la redditività operativa e generale, lo stato di solvibilità e di solidità dell’impresa;
  2. Check up strategico: è diretto alla definizione dei confini del business e alla diagnosi del posizionamento strategico dell’azienda, necessaria per procedere ad un’eventuale ridefinizione delle strategie;
  3. Check up organizzativo-gestionale: esso ha la finalità di controllare che vi sia coerenza fra la strategia deliberata e la struttura organizzativa dell’impresa e che i processi aziendali siano gestiti in maniera efficiente ed efficace.

Macro Fase 1: Performance economico-patrimoniali-finanziarie

Per avere a disposizione gli elementi conoscitivi di base sull'andamento della gestione aziendale, è necessario procedere all'analisi economico-finanziaria dell'impresa. Questa avviene attraverso l'analisi dei bilanci aziendali (non solo quelli depositati, ma anche quelli interni redatti a fini gestionali).

Diversi sono gli strumenti utilizzabili:

  • Conto Economico riclassificato secondo diverse metodologie (Valore Aggiunto, Margine di Contribuzione, Costo del Venduto, ecc…)
  • Stato Patrimoniale riclassificato secondo diverse metodologie (SP Finanziario, Pertinenza Gestionale)
  • Analisi per indici economico-finanziari: ne sono di diversi tipi (ROE, ROI, ROA, LEVERAGE, TIGEC, ROS, TURNOVER, ecc..), è necessario predisporne un set organizzato secondo logiche ad albero al fine di far emergere le reciproche relazioni. Hanno la funzione di segnalare gli stati di equilibrio/squilibrio della situazione economico-patrimoniale-finanziaria aziendale
  • Analisi per flussi e Rendiconto Finanziario, che permettono di individuare il Cash Flow disponibile per l'azienda.

Per evidenziare i trend, le analisi devono essere svolte secondo una logica di temporalità, ossia su almeno tre esercizi finanziari.

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L'obiettivo è quello di creare una dashboard che consenta di rilevare, con relativa immediatezza, le situazioni di criticità aziendale, in particolare in quelle aree di gestione da cui potrebbero arrivare pregiudizi per la salute dell'impresa.
Ma l'analisi non può certamente interrompersi qui; se indici, margini e flussi segnalano situazioni di potenziale od attuale squilibrio, affinché il check up sia veramente efficace, è necessario approfondire l'indagine iniziata: infatti, bisogna individuare quegli aspetti (cause) di carattere qualitativo da cui dipendono i fenomeni economico-finanziari, siano essi di natura strategico-strutturali che di natura operazionale.

Macro Fase 2: Analisi strategica

È allora opportuno procedere con la seconda macro-fase del check up, quella strategica:

  • Definizione del business aziendale
  • Valutazione delle alternative strategiche
  • Selezione delle strategie da attuare.

Al fine di definire i confini strategici in cui l'azienda si muove, l'analisi deve prendere in considerazione diverse dimensioni:

  • Gruppi specifici di clienti target
  • Fabbisogni dei target da soddisfare
  • Tecnologie ed operazioni in grado di soddisfare i bisogni dei target
  • Mercato geografico di riferimento
  • Dinamica concorrenziale in atto.

È forse l'aspetto più importante della diagnosi strategica: se correttamente effettuata, permette di addivenire alla corretta individuazione della mission aziendale.

Espletata la precedente attività, sarà necessario costruire un'Analisi SWOT: essa sintetizza punti di forza e di debolezza dell'impresa (analisi interna) e opportunità e rischi competitivi di fronte ad essa (analisi esterna).

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Tutte le informazioni raccolte nelle precedenti attività devono confluire in quadri rappresentativi sintetici, al fine di rendere immediata la selezione delle alternative strategiche possibili. La letteratura suggerisce diversi approcci che possono essere sintetizzati nel ricorso a specifiche matrici in grado di rappresentare l’attrattività del mercato di riferimento e la capacità competitiva dell’impresa, dopo aver raccolto ed identificato tutte le informazioni necessarie relative alle diverse variabili discriminanti (redditività del settore, dimensione del mercato, tasso di crescita del mercato, know-how posseduto, livello concorrenziale in atto, ecc…).

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Seppur con i relativi limiti (soprattutto in termini di possibilità di raccogliere dati ed informazioni esaurienti e fedelmente rappresentativi dal punto di vista qualitativo), la presente fase è estremamente importante perché costringe la Direzione aziendale a focalizzarsi sulle cause, strutturali od operazionali, che hanno determinato le criticità rilevate durante le analisi economico-finanziarie, evitando considerazioni soggettive ed arbitrarie e ponendo l’enfasi, invece, sull’adozione di comportamenti strategici coerenti con gli obiettivi di medio-lungo termine. Spostare l’attenzione dalle performances operazionali logistico-produttive, agli indirizzi strategici di lungo periodo, al fine di creare le basi per un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

Macro Fase 3: Analisi organizzativa

Come anticipato, l’obiettivo di questa fase è quello di far emergere l’effettivo “allineamento” tra strategia, struttura aziendale e processi di business.
Sono diversi i passi da percorrere:

  1. Analisi dell’adeguatezza della struttura, sia a livello di Unita Operative aziendali che a livello di singole posizioni
  2. Analisi dei processi di business: occorre, in sostanza, verificare le performance in termini efficienza e di efficacia dei processi gestionali e la coerenza dei loro obiettivi con quelli della strategia generale deliberata. Bisogna considerare, infatti, che le problematiche evidenziate nella prima fase del check up potrebbero essere riconducibili non a cause di natura strategica, bensì a cause di natura operazionale. Sarà pertanto necessario procedere ad una valutazione dello stato attuale dei processi (as is), per poi procedere o ad attività che consentano di riallineare le performance dei processi stessi a quelle targettizzate, o, addirittura, ad un’attività di riprogettazione (to be), eliminando attività a non valore aggiunto, individuando i vincoli e caratterizzando maggiormente i processi al fine di ridurne la variabilità.





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